Earned Value Management im agilen Umfeld

Earned Value Management (EVM) oder auch Earned Value Analysis (EVA) basiert auf einer Ergebnisplanung, wobei jedem Teilergebnis Plankosten zugeordnet sind.

Bei Bestätigung (Kunden-Abnahme; Site Acceptance Test) eines geplanten Ergebnisses und nach Ermittlung der zugehörigen Istkosten kann ich schon frühzeitig den Cost-Performance-Indicator (vereinfacht: ergebnisbezogen CPI = ∑Plankosten / ∑Istkosten) berechnen. Wenn der CPI kleiner als 1 wird, kann sofort reagiert werden.

Voraussetzungen und Herausforderungen

Voraussetzung: Meine Projektergebnisse sind ausreichend detailliert. Arbeitet man agil, bedeutet dies ggf., dass wir geplante Projektergebnisse ändern oder sogar streichen müssen und dafür andere Ergebnisse liefern sollen.

Das Risiko: Die Basisplanung wird durch agile Änderungen obsolet. Damit kann die initial aufgestellte exakte Zuordnung von Plan- zu Istkosten nicht mehr genutzt werden, und der CPI ist nicht mehr verwendbar. Wenn das Projekt aus dem Ruder läuft, wird eine Tendenz nicht rechtzeitig erkannt.

Die Rolle des Projektmanagers

Als Projektmanager trage ich die Verantwortung für den business-technischen Erfolg meiner Projekte. Wie organisiere ich das Controlling, um Abweichungen zeitnah und sicher identifizieren zu können?

Was muss organisiert werden, um trotz einer Änderung von geplanten Ergebnissen die Methode EVM einsetzen und den CPI berechnen zu können?

Vorschlag: Einführung der Points of Profit (PoP)

Der folgende Vorschlag ist relativ einfach umzusetzen, verlangt aber eine einvernehmliche Abstimmung mit dem Kunden der Projektergebnisse.

  1. Bemessungseinheit einführen: Points of Profit (PoP). PoP bewertet, welchen absoluten Beitrag ein Projektergebnis zum Gesamtergebnis liefert.
  2. Projektfahrplan festlegen: Welche Ergebnisse sollen wie erarbeitet werden (z. B. Kundenmitwirkung)?
  3. Ergebnistypen definieren: Zu jedem Ergebnistyp werden konkrete, abnehmbare Ergebnisse und zugehörige PoP festgelegt – sogenannte PoP-Sets.

Beispiele für PoP-Sets in der Softwareentwicklung

  • User Story / Spezifikation: 30 PoP pro Instanz (initial 30 Instanzen vereinbart)
  • Implementierte Schnittstelle: 100 PoP
  • Informationsobjekt (in Software abgebildet): 50 PoP
  • Workflow-Funktion: 20 PoP
  • Sprint Review mit dem Kunden (Teilabnahme): 15 PoP
  • Steering Committee inkl. Vor- und Nachbereitung: 30 PoP
  • Ergebnis streichen: 3 PoP (Dokumentation erforderlich)
  • Kundenschulung: 5 PoP
  • Erweiterung Nutzerkonzept: 8 PoP
  • Weitere PoP-Sets: QS, Tests, Optimierung, Dokumentation usw.

Schritte zur Umsetzung

  1. Die zum Projektstart festgelegten PoP-Sets werden aufgelistet und summiert.
  2. Das Projekt-Budget wird durch die Summe der PoP geteilt – daraus ergibt sich der Projektpreis pro PoP.
  3. Eine Evaluated Results List (ERL) wird erstellt, die alle Ergebnisse mit den zugehörigen PoP enthält.
  4. Neue Ergebnisse können anhand ihrer PoP kostentechnisch bewertet werden.

Wenn es gelingt, die Evaluated Results List gemeinsam mit dem Kunden fortlaufend anzupassen – also neue Ergebnisse und PoP hinzuzufügen –, kann das Projekt sicher geführt werden.

Planung und Controlling

Beispielrechnung

Initiale Planung: Budget 5 Mio. €, 4.000 PoP → 1.250 € pro PoP.
Erweiterung: 5.000 PoP → neues Budget 6.250.000 €.

Plan- und Istkosten werden über die neu vereinbarten PoP-Sets kalkuliert. Für abgenommene Ergebnisse: CPI = Plankosten / Istkosten. Damit wird die Performance ermittelt und es kann reagiert werden.

Hinweis: Der CPI sollte pro Ergebnistyp detailliert ausgewertet werden, um die ergebnistyp-spezifische PoP-Kalkulation zu verbessern und die zukünftige agile Planung präziser zu gestalten.

Reaktion: Budgetanpassung

Eventuell muss im Steering Committee abgestimmt werden, wenn ein Ergebnistyp unterbewertet wurde und warum diesem Typ mehr PoP (und damit Herstellungskosten) zugeordnet werden müssen.

Ob höhere Kosten auf den Kunden umgelegt werden können, hängt von den vertraglich vereinbarten Klauseln ab. Hier ist ggf. eine Schulung des Vertriebs erforderlich.

Reaktion: Optimierung der Projekt-Performance

Das Management kann über PoP-Projektreviews von bereits gelieferten Ergebnissen eine fundierte Basis für interne Kostenanalysen schaffen. Erfordernisse für Optimierungen der eigenen Performance werden sichtbar.

Dadurch können Kosten für zukünftige Projekte sowohl fair für Kunden als auch wertschöpfend für das eigene Unternehmen auf Basis der tatsächlichen Produktivität geplant werden.

Fazit

Das Einführen von Points of Profit (intern) ermöglicht exaktes Controlling auch bei sich verändernden Projektzielen. Eine mit dem Kunden abgestimmte Kalkulationsgrundlage („Ergebnis zu PoP“) vereinfacht erforderliche Budgetanpassungen enorm und schafft Transparenz über Leistung, Wert und Aufwand in agilen Projekten.